Les comités des conseils d’administration

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Dans la présente section :

Genres de comités
Valeur des comités
Mise sur pied de comités par le conseil
Mandat des comités
Pour un usage efficace des comités
Présidence d’un comité
Résumé
Fiche

Dans le premier chapitre, Rôle des conseils, nous avons exposé les principales fonctions de gestion et d’administration des conseils. Pour que le conseil puisse assumer ces diverses responsabilités, il est souvent prudent et nécessaire de confier ces fonctions à des comités.

Les conseils peuvent avoir diverses fonctions. Par conséquent, il importe de définir clairement leur but et leurs responsabilités. Le comité peut jouer un rôle consultatif; il compte alors sur les connaissances et l’expérience d’un groupe de personnes très qualifiées pour présenter au conseil des recommandations sur des sujets particuliers.

Un comité d’étude se compose de personnes qui possèdent les compétences utiles pour examiner une question, faire de la recherche sur cette question et remettre des conclusions au conseil.

Un comité de mise en œuvre a pour rôle de prendre des mesures concrètes. Les personnes qui le composent devraient posséder les mêmes caractéristiques que les membres de comités consultatifs et de comités d’étude. Elles doivent en outre avoir l’expérience de la gestion de politiques et de l’administration.

Les membres d’un comité de mise en œuvre doivent avoir la capacité de mettre à exécution les recommandations qu’ils ont formulées une fois que celles-ci ont reçu l’approbation du conseil.

Il revient au conseil d’indiquer clairement la portée de l’autorité dont est investi le comité. Un document écrit qui en précise le mandat ou lui fournit des lignes directrices évitera des malentendus concernant le but et les pouvoirs du comité.

Les organismes sans but lucratif hésitent parfois à constituer des comités et à leur confier un mandat par peur de perdre leur pouvoir. Le personnel peut aussi craindre que les comités ne viennent miner leurs rôles de gestion et de consultation. Il importe donc de savoir qu’un comité a seulement le pouvoir de faire des recommandations. C’est au conseil qu’il incombe d’approuver et de déterminer les mesures à prendre. Si le conseil demande à un comité de mettre en œuvre des mesures précises, il devrait exiger que celui-ci remette des rapports aux autorités concernées.

Genres de comités

Les organismes sans but lucratif ont généralement recours à deux genres de comités, les comités permanents et les comités spéciaux.

1.  Les comités permanents sont généralement nommés dans les règlements et veillent aux tâches ordinaires de l’organisme. Ils sont en place toute l’année et s’occupent des questions à caractère permanent. Leur mandat peut aussi être défini dans les règlements. Leurs membres doivent régulièrement se réunir et rendre compte de leurs activités au conseil.

   Les comités permanents peuvent s’occuper notamment des finances et du budget, des ressources humaines, de la vérification comptable, des programmes de direction et des évaluations, des mises en candidature, des installations, des relations publiques et des politiques et des procédures. Chaque conseil doit décider quels comités permanents sont adaptés à sa structure.

   Si les comités ont pour but de s’occuper

   • de la planification financière et des procédures comptables
   • de la planification à long terme
   • du personnel rémunéré
   • ou de la supervision du fonctionnement (comité exécutif)

   alors, ils devraient se composer uniquement de membres du conseil à cause de leur nature stratégique et confidentielle. Même si l’on peut avoir recours à une personne de l’extérieur du conseil pour ses compétences particulières, la majorité des membres devraient faire partie du conseil.

   Habituellement, une personne qui fait partie du conseil siège aux autres comités permanents ou spéciaux ainsi qu’aux groupes de travail pour assurer la liaison avec le conseil. Cette personne peut présider le comité ou groupe de travail.

   Il est toujours possible de constituer un comité où ne siège aucun membre du conseil. Dans ce cas, il serait prudent de confier la présidence du comité à une personne qui a déjà fait partie du conseil ou que les membres du conseil respectent.

   Puisque les comités permanents sont prévus dans les règlements de l’organisme, ils doivent être mis sur pied, sauf si les membres modifient les règlements.

2.  Les comités spéciaux sont souvent appelés « comités ad hoc », « comités directeur » ou « groupes de travail ». Ils sont habituellement créés pour accomplir une tâche ou fonction particulière. Le conseil peut en créer un au moyen d’une motion. Cette motion devrait comprendre le mandat du comité et des délais d’exécution pour la tâche qui lui est confiée avant sa dissolution. Il arrive que la tâche d’un comité spécial se poursuive et que ce comité devienne permanent. Les règlements doivent alors être modifiés à cet effet.

Valeur des comités

Les comités offrent plusieurs avantages, dont voici quelques exemples :

• ils permettent une répartition raisonnable de la charge de travail;
• ils permettent de se réunir plus facilement à cause du petit nombre de membres;
• ils favorisent une plus grande participation individuelle à cause du petit nombre de membres;
• ils donnent aux personnes ayant des compétences et des intérêts particuliers l’occasion de participer à un comité qui a besoin de leurs idées et de leurs connaissances;
• ils servent de milieu de formation pour des personnes qui pourraient un jour faire partie du conseil.
  

L’efficacité d’un organisme dépend souvent d’une structure de comités bien établie. Grâce à une structure de comités efficace, on peut régler les détails qui prennent beaucoup de temps à l’extérieur des réunions du conseil. Ceci réduit la possibilité que les membres du conseil prennent des décisions sans connaître tous les faits. Les personnes très compétentes qui font partie des comités peuvent aider le conseil à prendre des décisions plus éclairées et lui fournir des avis ou de l’aide pour réaliser un projet. Lorsque plusieurs personnes mettent en commun des connaissances et des opinions différentes, il en ressort souvent de meilleures idées.

Parce que les comités font participer un plus grand nombre de personnes au processus, leurs recommandations peuvent obtenir plus facilement l’approbation du conseil et être mises en œuvre plus rapidement. Les gens ont en effet tendance à appuyer les décisions sur lesquelles ils ont pu se prononcer.

Mise sur pied de comités par le conseil

Lorsque vous mettez sur pied un comité dont le but n’est pas strictement confidentiel, choisissez d’autres personnes outre des membres du conseil. La personne qui préside le comité devrait siéger au conseil. Toutefois, les membres du personnel ou de l’organisme, la clientèle, les professionnels et de simples citoyens ou citoyennes peuvent contribuer de façon utile à la prise de décisions et à la réalisation des programmes. Ceci permet de créer un esprit d’équipe et de donner l’occasion à des personnes de jouer un rôle adapté à leurs capacités et de s’épanouir à l’intérieur de l’organisme.

Chaque comité doit absolument compter des personnes qui ont les compétences et les connaissances nécessaires pour effectuer le travail.

De plus, quand vous choisirez des personnes pour siéger à un comité, assurez-vous qu’elles :

• s’intéressent aux activités du comité;
• s’engagent à poursuivre les objectifs de l’organisme;
• représentent les diverses composantes de l’organisme;
• travailleront bien ensemble et pourront gérer leurs conflits;
• sauront faire preuve de leadership;
• maintiendront une liaison entre le comité et le conseil.
  

Si vous procédez avec soin à la désignation des membres des comités et si vous gardez en tête le rôle possible de ces comités dans la formation de chefs, vous pourrez assurer la force future de votre conseil.

Pour réduire les problèmes auxquels font face les comités, demandez aux membres de répondre aux questions suivantes :

1. En quoi consiste le but du comité?
   Comprenons-nous l’autorité qui nous revient et les limites de cette autorité? Quelle est l’ampleur de notre mandat?
2. Quand devons-nous avoir terminé le travail?
   Comprenons-nous les délais qui nous sont accordés pour accomplir nos tâches, respecter les directives et présenter nos rapports?
3. Comment nous acquitterons-nous de nos tâches?
   Quelles ressources sont à notre disposition? (budget, soutien du personnel, autorisation de dépenser)

Le document qui précise le mandat des comités devrait fournir les réponses à toutes ces questions.

Mandat des comités

Les comités sont des groupes de travail du conseil. Voilà pourquoi le conseil doit rédiger un mandat clair et concis qui définit les responsabilités de chaque comité. Lorsque les membres d’un comité connaissent les attentes à leur égard, ils ont probablement plus de chances d’apprécier leurs tâches et de donner un meilleur rendement.

Lignes directrices pour la rédaction d’un mandat

Tout mandat devrait comprendre les points suivants :
Nom du comité :
But du comité : Quel est le domaine particulier dont s’occupe le comité (description générale)?
Composition : Une représentation des groupes d’intérêt est-elle nécessaire? L’aide du personnel est-elle nécessaire?
Quelles sont les personnes qui conviennent?
Quelle est la durée du mandat?
Les membres sont-ils nommés ou élus?
Délais d’exécution des comités spéciaux :
Pouvoir : Quels pouvoirs détient le comité?
Imputabilité : À qui le comité doit-il rendre des comptes?
À quelle fréquence doit-il rendre des comptes?
Orientation : Comment orientera-t-on les nouveaux membres?
Calendrier des réunions :
Responsabilités et fonctions :
Budget :
Même s’il faut indiquer dans le mandat tous les renseignements mentionnés ci-dessus, chaque organisme peut choisir la façon dont il les présentera. Le plus important est de rédiger un mandat clair et complet.
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Pour un usage efficace des comités

Les lignes directrices ci-dessous sont adaptées du document Improving Boardmanship Skills, Project Manage, 1984.

1. Constituez au besoin des comités spéciaux dont le mandat est à court terme. Les personnes très occupées préfèrent les engagements à court terme.
2. Faites siéger aux comités des personnes qui ne sont pas membres du conseil, mais qui font partie notamment du personnel, de l’organisme, de la clientèle, du secteur professionnel et de la collectivité locale. Ceci fera mieux connaître l’organisme et suscitera plus d’engagement à l’égard de ses programmes.
3. Ne créez pas de comité sans un but précis. Si le comité n’a pas de tâches à accomplir, il ne devrait pas exister.
4. Assurez-vous que chaque comité possède un document écrit exposant son plan d’action et ses lignes directrices.
5. Ayez recours à tous les membres du comité pour ne pas surcharger une ou deux personnes.
6. Ne demandez pas au comité de faire un travail qu’une personne spécialisée dans le domaine pourrait faire plus efficacement.
7. Ne créez pas des comités trop lourds qui ne fonctionneront pas efficacement.
8. Évaluez le rendement du comité et de ses membres. Soulignez les efforts et procurez de l’aide pour la formation des membres.

La présidence d’un comité

Outre un énoncé clair des buts et des responsabilités du comité, l’ingrédient le plus important du succès d’un comité est la personne qui assume la présidence. Il convient donc de la choisir avec soin.

Voici un aperçu des responsabilités de la personne qui préside un comité :

1. Organisme :
   • Choisir avec soin les membres du comité.
   • En sélectionner un nombre suffisant.
   • Leur donner une orientation adéquate.
   • Élaborer, avec le comité, un calendrier de travail.
   • Déléguer les tâches.
   • Assurer l’encadrement (sous-comités, groupe de travail).
   • Appuyer et coordonner le travail des membres du comité.
   • Assurer l’utilisation optimale des capacités et des contacts des membres.
2. Réunions
   • Préparer les réunions et les avis de convocation.
   • S’entretenir avec les membres du comité pour s’assurer de leur présence aux réunions.
   • Préparer l’ordre du jour et la documentation nécessaire.
   • Présider les réunions du comité pour :
     • fournir des informations au sujet des points à l’ordre du jour et animer la discussion afin de faire approuver ou modifier l’ordre du jour;
     • demander aux membres de fournir des rapports et leur donner des suggestions, au besoin;
     • transmettre au comité les renseignements fournis par le conseil d’administration, les autres comités et les bénévoles;
     • aider le comité à évaluer son efficacité.
3. Travail de suivi après les réunions
   • Présenter régulièrement un rapport d’étape au conseil d’administration.
   • Consulter la personne qui occupe la présidence du conseil, les membres du personnel ainsi que les présidents et présidentes des comités à propos du travail du comité et des recommandations possibles.
   • Conserver un dossier contenant tous les documents utiles, y compris les procès-verbaux des réunions.
   • Déléguer des tâches, encourager et guider les membres du comité.
     
4. Élaboration du budget du comité
   • Dresser un budget réaliste avec le conseil et le personnel.
   • Veiller à ce que le trésorier ou la trésorière de l’organisme en reçoive une copie à la date convenue.
     
5. Liaison avec l’organisme
   • Faire part des plans et des progrès du comité.
   • Chercher à obtenir des conseils et des opinions en ce qui concerne les plans et les activités du comité, puis les faire approuver.
   • Présenter des rapports d’étape, des évaluations du travail du comité et des plans pour les mois à venir.
   • Collaborer avec les autres comités par rapport aux questions qui touchent son comité.

Résumé

À première vue, il peut souvent sembler que les organismes et leurs conseils veulent éviter de prendre des décisions et confient plutôt cette tâche à un comité existant ou, sinon, en créent un dans ce but. Dans les organismes sans but lucratif, les comités paraissent se multiplier pour accomplir une variété infinie de tâches.

Même si cela peut mener au scepticisme, il convient de ne pas perdre de vue la raison d’être des comités.

Un comité est un groupe de travail au service du conseil. C’est un moyen grâce auquel le conseil divise une énorme tâche en petites tâches plus faciles à accomplir. En confiant à des personnes compétentes une fonction précise, le conseil peut accroître son efficacité et la quantité de travail de qualité accompli.

Une structure de comités efficace permet d’éliminer les détails qui prennent beaucoup de temps lors des réunions du conseil. Ainsi, le conseil peut mieux utiliser son temps et prendre des décisions plus efficaces grâce aux renseignements complets contenus dans les rapports des comités.

Les comités donnent aussi l’occasion à plus de personnes de prendre part au travail du conseil, ce qui élargit la base d’appui de l’organisme. Les personnes qui ont des capacités spéciales et ne font pas partie du conseil (ni peut-être de l’organisme) peuvent siéger à un comité et faire profiter l’organisme de leur expertise.

Fiche

• Committee Self-Evaluation (PDF) (en anglais seulement)