Relations entre les membres du conseil et le ou la directrice générale

Retour à la table des matières

Nous avons parlé dans le chapitre précédent des canaux d’autorité, d’imputabilité et de communication entre le conseil, le personnel et le directeur général ou la directrice générale (DG). Il convient maintenant de voir plus en détail les rapports du conseil avec le ou la DG, qui est le cadre supérieur de l’organisme. Il s’agit de la plus importante relation au sein de l’organisme, car elle peut déterminer l’efficacité globale de celui-ci.

Même si le conseil et le ou la DG coopèrent, leurs rôles respectifs comportent des distinctions importantes. Le conseil embauche le ou la DG, définit ses conditions de travail et est autorisé à le ou la remplacer. Le ou la DG rend compte directement au conseil, lequel est, en retour, légalement responsable pour l’organisme.

Le ou la DG possède aussi un pouvoir réel qui découle de son professionnalisme, de ses compétences et de ses capacités. Pour le monde extérieur, le ou la DG est la tête dirigeante de l’organisme. Le conseil doit reconnaître cet état de choses et créer avec le ou la DG un partenariat qui profitera à l’organisme.
Pour les guider dans leurs relations avec le ou la DG, les membres du conseil devraient garder en tête le fait que leurs rôles respectifs sont complémentaires.

Le conseil est une personne morale qui agit seulement comme groupe.
Le ou la DG est une personne qui agit de façon individuelle conformément aux politiques établies.
Le conseil est une entité durable. Même si les membres du conseil changent, le conseil demeure.
Le ou la DG occupe son poste de façon temporaire. Même si le ou la DG travaille depuis très longtemps pour l’organisme, il ou elle occupe seulement son poste tant et aussi longtemps que le conseil le juge bon.
Le conseil détient l’ultime pouvoir de décision en ce qui concerne l’organisme.
Le ou la DG a une autorité plus limitée, c’est-à-dire celle que lui confère le conseil.
Le conseil se compose ordinairement de personnes qui n’ont pas une connaissance poussée des programmes ou des services de l’organisme.
Le ou la DG est habituellement une personne professionnelle qui connaît parfaitement les programmes et les services de l’organisme.

Description de tâches

Une description de tâches bien rédigée expose le rôle, les fonctions et les responsabilités du directeur général ou de la directrice générale. Un tel document sert de point de départ pour l’établissement de bonnes relations.

Le conseil et le ou la DG doivent s’entendre par rapport aux tâches essentielles du poste :

Les principales activités dont le ou la titulaire est responsable.
Les éléments qui serviront à l’évaluation du rendement (qualité, quantité, coût, innovation, exactitude, perfectionnement et serviabilité).
Le mécanisme d’évaluation. Il peut s’agir de mesures quantitatives ou d’une série d’énoncés décrivant la situation prévue quand un aspect de la tâche aura été terminé de façon satisfaisante.
Des minimums précis en ce qui concerne les résultats ou les normes de rendement escomptés pour chaque aspect des tâches imputables.

Évaluation du rendement

Il revient au conseil d’élaborer le mécanisme d’évaluation, puis d’évaluer le rendement du ou de la DG. Pour ce faire, le conseil doit comparer le rendement fourni avec les objectifs convenus.
Le conseil devrait évaluer le rendement du ou de la DG chaque année. Malheureusement, il arrive souvent que cela ne se passe pas ainsi; parfois, certains conseils de direction négligent même complètement ce devoir. En effet, beaucoup de membres des conseils considèrent l’évaluation comme un processus essentiellement négatif. Ils doivent comprendre qu’une évaluation bien conçue offre l’occasion non seulement d’exprimer des critiques constructives, mais aussi d’adresser des félicitations méritées. Durant l’évaluation, il faudrait aussi encourager le ou la DG à évaluer le rendement du conseil par rapport aux aspects qui influencent son propre rendement et le progrès de l’organisme.

Il importe de rappeler que le point de départ de tout processus d’évaluation est une description de tâches acceptée par les deux parties. Cette description expose les objectifs fixés par le conseil pour le ou la DG.

Le conseil doit veiller à obtenir le rendement maximum de son ou de sa DG. Les membres du conseil peuvent estimer dans quelle mesure ils s’acquittent de leur responsabilité à cet égard en répondant de façon périodique aux questions suivantes :

Avons-nous dit clairement ce que nous attendions comme résultats? Avons-nous discuté de ces résultats avec le ou la DG?
Avons-nous informé le ou la DG de ses progrès par rapport aux objectifs fixés?
Est-ce que le ou la DG sait comment faire le travail?
Avons-nous bien fait notre travail de formation et de perfectionnement?
Avons-nous appuyé le ou la DG de notre mieux?
Qu’avons-nous fait pour cultiver une relation personnelle positive?
Est-ce que le ou la DG sait pourquoi son travail est important et connaît sa place dans la structure globale de l’organisme? Est-ce qu’il ou elle comprend les répercussions d’un rendement médiocre?
Tenons-nous le ou la DG au courant de ce qui se passe? (Pas seulement de ce qu’il « faut savoir », mais aussi de ce qu’il est « intéressant de savoir ».)
Est-ce que le ou la DG a suffisamment de liberté pour accomplir son travail?
Forçons-nous trop souvent le ou la DG à être sur la défensive par rapport à son rendement?
Qu’avons-nous fait pour encourager le ou la DG à s’engager sur le plan affectif et intellectuel par rapport à son travail?
Est-ce que le ou la DG a pu participer à l’établissement des objectifs et au choix des moyens de les réaliser?
Avons-nous souligné périodiquement et de façon satisfaisante les aspects positifs de son rendement?
Mettons-nous l’accent sur les aspects positifs plutôt que sur les aspects négatifs?
Nous sommes-nous suffisamment préoccupés du ou de la DG comme personne? De ses objectifs personnels?
Faisons-nous preuve de flexibilité lorsque nous écoutons le ou la DG? Lorsqu’il s’agit de mettre en application des idées et des suggestions?
Est-ce que le ou la DG a suffisamment de défis raisonnables à relever?

D’après The Executive Director Search, Project Manage, 1982.